今年二度重回宏碁的黄钟锋，5月临危受命接下台湾区营运总部总经理兵符。面对主要产品NB在台市占率，落后劲敌华硕近20个百分点的情况下，他秉持过往带领业务团队时，亲身带队、充分授权、及双向沟通等三大原则，带领同仁在今年第3季顺利达到营收季增40％的短程目标。

　　亲力亲为 明订目标

　　台湾市场规模小，但消费需求却极为多元，使得过去包括汽车、电影业，多把台湾设为先期销售地，以测试产品的竞争性与接受广度。因此，对力拼第3次组织再造的宏碁而言，若能在台湾销售能取得显著进步，将有其重大战略意义。

　　“一开始就是先练兵！”深谙此理的黄钟锋指出，为让整个团队焕然一新，以激起个人的的主动性与企图心，所以在到任首月（5月）时，便亲自下海进行组织调整与教育训练。其后，他更与各部门进行大小会议，订定出为期3年的短、中、长期业务目标。

　　“不过，不是光靠宣布就算了，”黄钟锋在各项计划宣布之前，都会先会向同仁一一解释“（目标）为什么要这么订”以及“为什么能达成”。并且在客观数据的基础上，从竞争者、市场、产品线等不同面向，分析给所有的人听，并且开放讨论，以确认未来目标执行的可能性。

　　问他讨论时真的有人提出意见？“当然有，因为这关系他们以后的表现与KPI（考绩评估水平）”黄钟锋还说先前甚至发生过，自己参考数据较旧，导致制定过高的销售目标，后来有同仁发现并敢于提出最新数据后，便重新修正产品策略与目标数字。

　　双向沟通 激发士气

　　黄钟锋表示，面对与同仁讨论，从不排斥被挑战，因为正反双方一来一往间，即是一种「双向沟通」的展现。不过，“提问题时把解决方案带来，不要只丢问题；我要的是，如果要达到目标，你要什么帮助？”

　　他认为，如果同仁只会“丢问题”或习惯“找借口”，那大伙背后的企图心也难以被带起。因此，尽管先前曾大张旗鼓地喊出“台湾市场第3季营收成40%”的目标，其实对心系组织再造的黄钟锋来说，业绩增长固然重要，"但重点是士气有没有拉起来！"

　　充分授权 业务自由发展

　　"给的空间要够多，下面才会更主动！"在订完目标、做完双向沟通之后，黄钟锋便以他过去带兵的习惯，也就是在“师父领进门”后，便对下属的充分授权，放手让各个单位以自己方式“修行”完成目标。

　　黄钟锋以过来人身分建议后辈，任何事情务必“先立目标、后想做法”，也就是所谓“谋定而后动”。即便是目前仍在学的学生，也应在课余时多体验生活，勇于组织领导、接受挑战，“想着去做不同的事情！”

　　事实上，当年黄钟锋进宏碁做Sales起，任何后辈与下属新进公司，他都会在第一个月时亲自带着对方跑行程，并教导如何寻找目标客户及其中的关键人。“不过，每天面对的公司、案子都不一样，不可能都会学！”所以一个月届满后，“就放手让他做！”

　　黄钟锋认为，业务人员最需要变通能力，其实很大一部分在先天就决定了。“一个月没办法上来，大概就不会起来了！”所以这也是一方面，他会设法让对方在第一个月内独当一面，再给予十足的表现空间后，再透过后续种种的绩效评估，判断各业务员的适任性。

　　相较于许多经理人订出目标后，便在办公室里等回报，黄钟锋认为一家公司的不论业务人员、管理阶层、甚或是研发单位（RD），都应该到销售第一线里，除可近距离观察消费者需求外，更要得出“自己满足了哪些？还没做到哪些？”

　　像是近期除了2 in 1笔电外，市场需求呈现显著成长的电竞笔电（Gaming NB），“现在技嘉、华硕都做得不错，”黄钟锋说，“那我们就要想想看宏碁可以做到哪？”

　　走出办公室 贴近市场

　　其实在头一个月的练兵阶段中，黄钟锋便曾亲自率队，到光华商场、NOVA等通路，去拜访宏碁的经销伙伴。他认为，与其在办公室「想象」需求，不如深入第一线「倾听」，同时业务还需将产品面问题反映给RD，以达到组织的上下协力。

　　随着各单位营运渐上轨道，外部伙伴还与「联华神通集团」化敌为友，第3季起该集团旗下的联强国际，将代理宏碁全系列产品。黄钟锋认为，加上XP停止更新所带动的换机潮，让第3季营收季增40％的目标「顺利达成」。据悉，随着IFA（德国消费电子展）宏碁下半年的重点商品出炉，台湾营运总部近期也将公布属中期的2015年年度目标。