合并东芝、日立制作所和索尼三家公司的中小型面板业务成立的新公司“日本显示器”正在快速推进成立前的准备工作。坐镇指挥的是预定出任新公司社长的大塚周一。本站记者就新公司2012年春季成立前的计划、目前的进展情况、生产体制和研发方针、新公司的优势技术、以及有机EL业务和海外业务方针等采访了大塚。

　　——请介绍一下在2012年春季成立公司之前的计划以及目前的进展情况。

　　2012年春季新公司启动时，必须让日本显示器超速启动。目前正本着这一坚定信念在推进新公司成立前的准备工作。当前必须在不违反反垄断法的前提下活动，我们正在找出超速启动存在的问题，并研究如何才能解决这些问题。现在的感觉是“应该能够顺利推进业务”。我们绝对不会给客户添麻烦，并正在为此做准备。

　　日本显示器的成立与以往的业务合并有很多不同之处。以往的业务合并大多是由开展已有业务的企业中出资比例最高的企业掌握领导权、统管大局。所以合并前后并没有太大变化，生疏感会比较小。

　　但此次合并是没有任何显示器业务经验的产业革新机构持股出资70％。而从事显示器业务的另三家公司各出资10％。因此需要以没有任何显示器业务经验的机构为核心推进合并的准备工作。另外，各出资10％的三家公司对新公司的立场在合并前后也会发生变化。虽然需要三家公司提供一定的支援，但并不会让三公司积极参与新公司的业务，比如新公司的人才问题，或对新公司的组织机构发表意见等。也就是说，新公司是独立自主的经营体制。

　　——新公司的体制与其说是保留了合并前三家公司的组织，不如说是将其融合到了一个组织中，是这样吗？

　　是的。彻底合并成了一家公司。合并前后的情况将截然不同。

　　但工厂的整合则就不那么简单了。因为合并前各公司都有各自的设计支持（design-in）体系。我们不能无视客户需求，所以在2012年春季时不能勉强为之。2012年春季的超速启动包括必须改变的部分、以及必须边延续已有活动边推进合并的部分。

　　工厂也不能向关上大门那样简单从事。设计方面，提供设计支援的部分也一样。不过总部的功能和普通间接部门必须按1/3的比例设定。人事部长也不会由3个人担任。关于这一点，三家公司也都表示理解。对于新公司获得成功的条件——构筑没有浪费的体制，三家公司都提供了最大限度的协助。

　　——请介绍一下从松下手中收购的茂原工厂投资计划。

　　松下液晶显示器的茂原工厂是利用第6代基板生产大型面板的工厂。我们收购该工厂打算用来生产中小型面板。首先，需要将非晶硅（a-Si）TFT生产线转换成低温多晶硅（LTPS）TFT生产线。第一阶段计划投资1000亿日元左右，将a-Si TFT生产线转换成LTPS TFT生产线。不过需要根据市场的动向等进行探讨。以何种形式转换生产线比较好，目前还不好说。

　　——请谈一谈现有生产线的今后使用情况、目标市场以及当前的业务目标。

　　合并前三家公司共有6座工厂。拥有a-Si和LTPS两种TFT生产线。虽然大家担心开工率和收益确保问题，不过现在已经有了眉目。目标市场主要有两个。

　　第一，智能手机和平板终端市场。将面向该市场供货中小型高精细面板。在智能手机和平板终端市场上，产能极其重要。智能手机正以年均55％、平板终端也以年均30％以上的速度增长。要想满足需求，现有生产线的产能并不能充分满足。虽然目前市况暂时恶化，但无论从哪个客户来看，都无需担心将来的市况。客户现在担心的是该如何应对旺盛的需求。要想满足客户需求，重要的不是合并或废除现有生产线，而是考虑新设生产线来确保产能的方法。

　　第二是汽车市场。这是a-Si TFT面板最有希望实现增长的市场。车载显示器会改变汽车内饰。在欧洲，车内很多地方都使用显示器。汽车方面的业务未来3～4年的情况已经清楚掌握。无论询问哪家汽车厂商，他们都没有减少显示器使用数量的计划。a-Si TFT面板今后可能会在一些领域消失，但至少车载领域今后2～3年将以2倍的规模增长。

　　虽然将来必须要考虑工厂的合并问题以提高生产线整体的效率，但至少目前还没到讨论合并工厂的阶段。

　　——海外大型面板厂商可能会利用个人电脑及电视生产线来增加中小型面板的产量。贵公司会如何应对这种动向？

　　日本显示器的最大优势是技术实力。我们持有的高精细、广视角技术是台湾厂商所不具备的。而且，要想生产高精细面板，需要投入资金来将a-Si生产线转换成LTPS生产线。就目前的经营状况来看，台湾厂商很难进行投资。无论是技术实力还是投资能力都不足。韩国厂商也在大型面板业务方面苦苦挣扎，根本没有余力为LTPS生产线投资。而且，将a-Si生产线转换成LTPS生产线需要时间。即使我现在决定向茂原工厂的LTPS生产线转换进行投资，到开始量产也需要约1年半的时间。如果不在拥有的技术优势基础上实现差异化，并制定致胜战略，即便源源不断地进行投资也不会取胜。

　　这与DRAM业务截然不同。DRAM是通用品，因此大笔投资就能取胜。但我们瞄准的中小型显示器业务就不一样了。对客户而言，显示器本身就是重要的附加值。客户并不想使用标准品。为了使自公司的最终产品独具特色，显示器本身也必须实现差异化。如何才能满足这种要求对中小型显示器厂商来说至关重要。“我们拥有产能，能够低价大量生产。请从明天开始采用我们的产品吧”——市场可不会这样。

　　所以，韩国和台湾的面板厂商并不会如此轻易地就将生产线转换成中小型面板生产线，明天立即就变成我们的劲敌。

　　中小型显示器领域也有与通用品接近的低端市场。可以说这与DRAM业务相同。但高端市场则明显不同。智能手机目前是战略商品。以前CPU和OS是能够实现差异化的附加值技术，而现在显示器在实现差异化方面担负着巨大作用。

　　另外，现在的显示器并不是单纯的显示装置，还能作为输入器件使用。包括输入功能在内，显示器技术在不断进步。在这种进步中，采用何种技术来制造独具特色的商品对客户而言至关重要。因此，我们能多大程度满足客户的要求是制胜的关键。对于韩国和台湾企业的涉足，我们没必要恐慌。新公司能否成为“技术导向型（Technology Driven）”公司更为重要。

　　——也就是说，日本显示器的竞争力源泉是技术。

　　如果不能成为技术导向型公司，日本显示器就失去了存在的价值。虽然日本拥有优秀的技术，但在销售业务方面并不突出。我希望能打破这种局面。这也是产业革新机构的想法。日本的优秀技术得益于上流装置产业和材料产业的技术实力。而如果放任目前的状况发展下去的话，日本的优势可能会消失殆尽。这对日本来说是莫大的损失。

　　——日本的技术实力是一大优势，那么研发方针呢？

　　协同效果总是用在需要成本削减的时候，其实对研究开发来说也意义重大。通过合并三家公司，我们能拥有3倍的研究开发人员和3倍的设计人员。另外还有开发资金方面的支援。具备了能够将合并前各公司无法完成的开发项目重新提上日程的能力。我们将全力致力于研究开发。如果在这方面失败了，那就失去了存在的价值。我们不会缩小开发。如果外部有优秀的工程师，我们会不断引入。虽然总部机构和普通间接部门会坚决推进精简体制，但开发不一样。我们打算进一步强化因资金和资源较少而未能着手的项目。

　　在研究开发中，必须明确区分能推动未来创新的基础技术以及现有技术的延伸——能够实现差异化的近未来技术。为此将继续进行探讨。另外，推动未来创新的基础技术包括有机EL、MEMS以及柔性显示器技术等。

　　能多大程度提高日本显示器技术人员的工作积极性（Motivation）是我的课题。我的目标是，建立起一个技术人员能够自豪地与外人交流的环境。此前因为日本企业的业务不够成功，所以技术人员无法自信地与外部交流。如果业务取得成功，技术人员的精神面貌会完全改观。这样，公司就会越做越好。

　　——日本显示器在开拓中小型显示器市场方面的优势技术是什么？

　　高精细技术、广角技术、低耗电量技术、窄边框技术以及触摸面板技术等。高精细化的目标首先是500ppi。将来必须以700ppi为开发目标。量产时间需要根据客户的附加值战略和时间确定。因此我们无法告知，不过单就技术方面的可能性而言，500ppi并不遥远。我们将以持有的LTPS TFT技术为基础来实现。

　　广角技术具体是指IPS技术。合并前三家公司拥有的IPS技术获得了客户的好评。低耗电量技术是兼顾薄型化和高亮度化的重要附加值技术。窄边框技术是决定终端设计的重要技术。触摸面板技术同样也是重要技术。详情不便透露，不过将在2012年量产能够实现差异化的新技术。

　　――请介绍一下有机EL显示器业务的方针。

　　有机EL显示器方面，或许合并前的3家公司并未积极进行开发。但索尼已开始量产大型面板。索尼为我们提供了技术授权的后盾。日立此前与佳能进行过联合开发。我们打算与佳能协商，尽量继续开发。我们已经具备了有机EL方面的技术基础。

　　最近，有客户提出“2013年使配备有机EL面板的终端商品化”的要求。因此，关于2013年能够实现些什么，或者2013年以后应以哪些技术为核心推进开发，目前我们正在审核合并前3家公司所拥有的技术。在此基础上，我们打算在2012年春季合并之前明确自己的具体活动。

　　从目前的有机EL面板技术水平来看，至少在中小型面板领域很难超过液晶显示器。高精细化、耗电量及寿命均存在课题。需要更进一步的突破。为此，必须改变目前的掩模蒸镀技术。需要对制造装置及工艺进行创新。还必须在材料开发方面作出努力。

　　关于何时是正式涉足有机EL业务的良机，我们需要冷静思考。目前，生产中小型有机EL面板的企业只有韩国三星移动显示器。我们拥有可在2013年量产同等水平有机EL面板的技术实力。量产之前并没有很高的障碍。但我们需要对是否要涉足有机EL业务深思熟虑。

　　我们将全力进行开发。并不打算减少开发人员。遗憾的是，合并前的3家公司因开发资金不足，不得不缩小了有机EL面板的开发规模。结果导致日本的材料厂商及研究人员不得不将目光转向韩国。我们必须与日本的装置及材料厂商合作开发新的装置及材料。要发起技术创新，必须进行装置及材料的开发。

　　――请介绍一下海外业务方针。

　　日本显示器必须成为国际企业。不能成为封闭在日本的公司。成功的公司都是在明确哪些业务需要舍弃，哪些业务需要通过与其他公司合作及收购来强化，才获得发展的。我们当然也需要考虑将来与其他公司合作。重要的是要在全球战略的指导下进行合作。不能在日本开展所有业务，必须将目光投向全球。

　　――以台湾厂商为例，虽具备较强的生产能力，但技术实力不足，与日本厂商是互补关系。

　　将来很有可能与台湾企业合作。台湾厂商并不具备立即使大型面板生产线转向中小型面板生产的技术能力。与这些厂商有很多合作切入口。但目前的先决问题是启动合并后的公司，这已迫在眉睫。

　　要成为国际企业，必须进行全盘改革，包括日本显示器的企业文化及员工对产品的看法等。比如，营销人员不能一直住在日本。这是因为市场已转向海外。需要建立可在客户所在地区开展业务的体制。材料开发方面，尽管日本的技术非常优秀，但也不能在日本国内开发，必须到海外站在俯瞰全球的角度进行开发。

　　而且，还要培养可与客户、投资者、装置厂商及材料厂商顺畅沟通的人才，这一点也非常重要。尽管日本的技术人员经常在学会上发布研究成果，但却一直没有代表公司到外面与人交流的机会。这要归咎于日本的企业文化。技术人员在公司就是这样的定位。这样的企业文化也需要改变。我们会激发技术人员的积极性。我打算运用自己在美国德州仪器（TI）及尔必达存储器积累的经验，大胆进行改革。